藍凌軟件—王小雷

　　在前幾個月中，我陸續與一些具備較好信息化應用基礎的企業管理者進行了交流，了解到很多企業在協同辦公(OA)中有個知識管理的模塊，但從感覺上和操作上都與獨立知識管理體系的描述有本質的差異，而且其在OA中的知識管理模塊并沒有體現出應有的價值。

　　針對這一現象，我自己把幾個案例情境研究了一番，分析了幾個可能存在的情況：

　　1) 協同辦公應用產品的同質化問題，導致從產品端就囊括了管理導向，戰略、流程、知識管理、人力、運營都涵蓋其中，掩蓋了信息化支撐管理的事實。知識管理作為其中一個模塊被囊括進去了，企業想推進知識管理的時候，發現在OA建設已經有了該模塊，但是從功能推廣角度怎么都用不起來;

　　2) 企業想同期建設管理支撐導向的OA，KM時，發現此二項可以并期實施，實施過程因為對象和策略不同，較多也就是最基礎的協同辦公，推廣面快、應用簡單，導致KM也被冠以OA的模式捎帶推廣，這種違背了KM本質的策略，失敗是必然;

　　3) KM推廣起來最本質的問題是“內容倉庫”+“流程引擎BPM”+“個人服務”，通過業務流程從組織、業務角度雙向驅動內容，針對不同的對象提供知識服務，形成可評估優化的知識資產基礎庫。OA協同辦公只是企業流程最簡單的審批流程，遠未觸及企業組織、業務的核心，導致KM+OA的理念沒有被持續深化，做成了夾生飯。

　　隨著國內大中型企業管理提升、信息化建設的成熟度增高，建立類互聯網模式的企業應用已成為未來發展的必然趨勢，不可避免，愈加個性化的前臺(新一代個人門戶)，就需要更加健壯的后臺(新一代的開發平臺)，因此，以面向個人服務為導向的企業知識協作模式是不二選擇。上述第三點中提出的問題，是近期企業信息化務必重新深刻考慮的問題，正如藍凌董事長楊健偉先生在《IT經理世界》上受邀發表的《企業信息化應用的“類互聯網開發平臺”趨勢》一文所述——開放的平臺，開化的應用，開心的工作。

　　回歸本文的標題所言，針對表象的OA中知識管理模塊與KM體系的辨析，眾多已經實施了OA以及一些實施了KM的用戶，從表面上我們不必多去解讀。這些企業根本需求是提升整體流程化和知識化，當然其不是簡單的OA和KM系統整合和推進，更重要的是觸及了流程化企業運營效能的本質。

　　流程化企業運營效能的保障就是組織執行力，組織執行力推進的核心三要素是：知識、流程、規則。處理好這三者的關系，協同推進才是企業的協同，我們日常在心智模式中的“辦公自動化、協同辦公”等只是更多從公文流轉、審批流程進行初淺的嘗試，其深一步的應用務必從不同要素角度按照專業特質獨立實施、集成開放應用、可組件化插拔。

　　根據國內企業“長官意識”高服從性管理的特質，知識內容體系建設、流程引擎部署、規則管理推進三者建設期都需要嚴謹的整體梳理規劃、體系管理藍圖設計、系統落地支撐、全生命周期的維護管理，經過一段時間的推廣后，發現流程和規則均呈現穩定狀態，而維度知識內容要素的高“人員關聯性”如雞肋，本質上阻礙了流程化企業的運營效能提升，在OA中推廣知識管理模式遇到的問題恰巧是前述問題的縮影。

　　基于此，流程化企業運營效能的提升務必以健壯的BPM級平臺為支撐，將匹配的知識內容與業務節點關聯，構建良性的企業文化(含知識文化)。

　　企業級的BPM是實施規范化、網絡化、流程化管理的信息化基礎平臺。系統能夠實現對企業各類決策、實施、運營、評價全過程的管控。系統覆蓋企業及下屬公司，支持多級管理模式，實現企業和項目公司對業務全過程的管理，實現企業對所屬各公司各類項目的科學決策、實施過程的控制和監督、運營效果的跟蹤評價，實現數據的快捷收集、統計分析、信息共享，為企業領導、子公司企業決策人員提供決策依據，進而強化公司整體管理能力，規范公司項目管理行為，提高公司整體運營效能，提高公司投資效益。

　　企業級的知識內容建設是在具備了上述企業流程管理工具、能力后務必要重視的運營效率推動點，只有在各個節點上的“人員技能”能被知識雙向驅動，此流程節點才能保障高質量運行，此點就需要采用專業的知識管理實施體系，進行整體規劃、內容體系梳理、與業務的關聯匹配、以及企業知識生態文化的建設推進等。

　　在目前引入類互聯網企業信息化模式后，后臺的統一、健壯的開發平臺與組件化APP的應用期間關聯的DNA鏈恰恰是“知識內容”和“流程引擎”，只有在流程通達能力具備后，企業在各流程節點上加強提升“人員技能”與“組織技能”的知識轉換，才能有效的保障組織運營效能。過往OA+知識管理模塊的建設方式只能是一次流程化與知識化的嘗試，正確認知這一特質，就能客觀的辨識OA、KM、下一代企業信息化等推廣和發展趨勢，切莫被應用級模塊導引而誤入歧途。